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战争决策的过程，就是决策者对外部输入的信息进行分析处理，最终输出“作战决心”的过程。某种程度上，战争决策问题就是大脑认知问题。因此，研究决策问题，不可避免地要了解大脑决策的内部运行机制，从中发掘人类大脑的认知特点。尔后针对这些特点，在决策中科学运用、扬长避短，科学提高决策的效率和质量。
01 赎罪日战争中以色列的情报失误
1973年10月6日，埃及和叙利亚联军对以色列发动突袭，以军对此毫无准备。西线，埃军很快击破了以军精心构设的巴列夫防线(Bar-Lev Line)，而后长驱直入，跨过西奈半岛，几乎占领战略要地米特拉隘口；北线，叙军进入了能够俯瞰整个戈兰高地的赫蒙山战略要地,逼近加利利海。在埃叙联军的优势兵力下，以军损失惨重。形势危急，以军增援部队火速奔赴战场。两天后，随着以色列的节节反击，形势逐渐逆转。10月26日，叙军战败，埃以双方停火和谈。
战争结束后，以色列政府任命了一个特别委员会调查战争之前“为什么情报界未能预见入侵”这一疏忽。除了埃及和叙利亚在边界沿线明目张胆地进行军事演习，该委员会还发现有大量证据表明埃、叙的进攻迫在眉睫：整个9月份，摩萨德（以色列情报和特殊使命局）通过可靠情报来源，收到了高达11次战争即将爆发的情报；10月4日，摩萨德了解到苏联军事顾问已经撤离开罗和大马士革；10月5日，最新的侦察照片显示前线有防空导弹的活动迹象，苏联舰队从亚历山大港起航。到了这个地步，事情已经很明显：埃及军队并不是在沙漠中进行训练，他们在准备战争。甚至有几位情报分析师已经预测到埃、叙将要发动进攻并提交了分析报告，但是他们的上司拒绝相信。
为什么情报界如此不愿相信埃、叙将于10月发动进攻呢？1967年的“六日战争”（第三次中东战争）之后，摩萨德和阿曼（以色列军事情报局）发展了一套非常有影响力的理论，名为“概念”，用来预测阿拉伯的战略。该理论认为1975年之前埃及和叙利亚都不会进攻以色列，因为他们要到1975年才有足够的战斗机和飞行员。这一认识源于一个重要的战争经验：以色列在1967年的战争中取得决战胜利，其空中优势发挥了关键作用。“概念”也完全信赖巴列夫防线。摩萨德和阿曼相信，这些防御设施和增援部队能够牵制埃及的装甲师至少24小时，从而为以色列贏得关键时间，使其能够动员其后备军人。
结果，“概念”完全错了。埃及人是依靠他们的新型地对空导弹与以色列空军对抗的，他们不需要更多的飞机；巴列夫防线被轻易地突破了，因为筑垒配系的主要成分是沙漠里成堆的沙子，埃及军队用高压水枪就将其冲垮了。不幸的是，“概念”完全以以色列情报界那种根深蒂固的想法为基础。摩萨德和阿曼一直坚信“概念”，固执地认为埃、叙不会发动进攻。即使在6日早上，埃及坦克跨过边界线之前的几个小时，以色列军情局局长伊莱•泽拉仍然拒绝承认可能有必要进行战争动员。一份绝密电报从阿拉伯国家政府内部一个可靠的情报源发来，提醒入侵迫在眉睫，叙利亚和埃及并没有虚张声势。以色列总理梅厄夫人召开了会议，与高级军事官员们一起评估这一新的情报，她问泽拉是否认为阿拉伯国家将要发动进攻，泽拉回答说“不”，他们不敢进攻，他告诉总理：这一点，他很肯定。
从赎罪日战争中，以色列人得到一个教训：仅仅获得必要的信息是不够的。毕竟，伊莱•泽拉手中已经掌握了足够多的军事情报，他看到了边界线旁的坦克，阅读了绝密的备忘录。他的错误是，他从来没有强迫自己考虑这些不愿面对的事实，他也没有听取情报分析师的建议，而是屏蔽一切与“概念”相左的信息，最终做出了错误的决定。
02 人类固有的认知缺陷——“确定性偏差”
以色列情报失误事件揭露出一个人类大脑固有且普遍存在的认知缺陷——“确定性偏差”（bias for certainty)。所谓“确定性偏差”，是指人类在决策时“先确定答案再为答案寻找理由”的心理学现象。如《列子》中的“丢斧子故事”：一个人遗失了一把斧子，他怀疑是邻居偷的，便暗中观察对方举动，结果他越看越觉得对方像小偷。后来他在家中找到了遗失的斧子，再看邻居时，怎么看也不像是小偷了。这一现象普遍存在于每个人的身上。这就导致很多时候我们认为的所谓“客观理性思考”，不过是为脑中的主观偏见寻求一个合理化的解释。
为什么人类大脑会存在“确定性偏差”？存在两个原因：其一，直觉造成的“认知偏差”。直觉与理性，共同构成人类的思维系统，其中直觉对决策的影响更大。人类思考时首先启动直觉，只有当直觉无法解决问题时，才会启动理性。直觉的基础是经验。如以色列军方依据“六日战争”等过去的战争经验，发展出“概念”理论，其情报界的“整体直觉”都是建立在“概念”理论的基础之上。这就导致任何与“概念”相左的观点在直觉环节就被排除了，根本无法进入理性思考环节。即使少数情报分析师发现了真相，也无法改变高层的认知。这也充分说明，在直觉错误的情况下，主观认知偏见对决策的影响有多么根深蒂固。
其二，维持认知偏差的“确定效应”。所谓确定效应，是指大脑偏爱确定性、厌恶不确定性。确定令人感觉良好，信心令人身心愉悦。从大脑的运行机制来看，“确定效应”有着重要的生理学基础。人类大脑有个基本需要：平息大脑内部矛盾。大脑划分成不同的功能区，不同的功能区之间经常出现意见摩擦。大脑的默认状态就是犹豫不决、存有争议，各个脑区坚持认为别的脑区错了。当大脑内部各个脑区争吵不休时，对确定性的渴望会强制各个脑区达成一致意见。这样，我们就可以不必理会那些担忧、质疑、统计学上的异常值以及不愿面对的事实。因此，我们每个人都希望大脑内部完全达成一致意见。正如以色列军方对与“概念”相左情报的视而不见，有时真实情况并非如此，我们依然情愿诱骗自己达到确定状态。
这种人类固有的认知特点对决策影响非常大，而这种影响有时会造成严重的后果。尤其是战争决策：一个错误的决策可能要以成千上万的士兵性命为代价，甚至带来亡国的危险。二战时，斯大林认为德国不可能在攻克英国前入侵苏联，因为这就意味着两线作战。于是，当一系列德国准备攻打苏联的证据放在他的面前，他依然顽固地拒绝相信，直到这些征兆成为事实，造成苏军在苏德战争初期节节失利陷入被动，整个苏德战争中损失了近三千万人口。
03 如何克服“确定性偏差”
作为指挥员，一定要了解大脑中“确定性偏差”的存在，并清楚知道如何规避或克服它。因为一旦形成认知偏见，我们就像戴了一副有色眼镜，自动过滤掉那些不符合预定假设的“其他颜色”的证据。认知心理学家指出，克服“确定性偏差”的唯一方法是“鼓励内部存在一些不和谐的声音”。或者说，决策者必须强迫自己面对不愿面对的可能、思考不想思考的信息，动摇其脑海中根深蒂固的信念，接受“不确定性”带来的不快甚至煎熬。事实上，即使我们清楚意识到“确定性偏差”的存在，由于直觉的强大影响力，要规避它依然很难。
一般情况下，我们认为提高决策质量的最好办法，就是“集思广益、广开言路”。这种方式可以增加看待问题的视角，为决策者提供多样化的观点。但这只是一种临时性的举措，并非常态化机制。它取决于决策者的包容程度，往往难以杜绝“一言堂”现象。即决策者在“偏爱确定性”的大脑机制作用下，因为情感上对异议的不快和反感，而漠视、压制甚至惩罚持不同意见者。为了从决策机制上解决这一问题，可以采取增设第三方决策主体等办法，来规避可能出现的决策风险。这种机制的核心在于两点：独立的决策流程和平等的决策地位。
例如，赎罪日战争之后，以色列认识到他们的问题并不是信息收集，而是情报分析。为了杜绝此类情报失误的再次发生，以色列彻底改革了其情报机构，增设了一个全新的情报分析部门——研究和政治规划中心。新部门地位与摩萨德和阿曼平等，其任务不是搜集更多的情报，而是完全独立于其他机构对现有信息进行评估，在前两种意见都出错的情况下提供第三种意见。乍看之下，又增加一个官僚机构似乎多余，机构间的竞争本身可能会引起内耗。但是以色列人知道1973年埃、叙偷袭成功就是由以色列“虚假的确定感”直接造成的，因为摩萨德和阿曼都确信“概念”是准确的，所以他们对一切不利证据都视而不见，很快变得骄傲自满又固执己见。委员会明智地认识到，未来避免这种确定性的最好方式就是促进多样性，这样，军方将永远不再被自己的错误假设诱骗。
除了促进观点多样性，决策者有时还需要对抗直觉偏差。对于作战指挥员来说，当某种直觉非常强烈，但又不确定其是否正确时，可以尝试借助一些专业的分析方法来验证它。例如，美国中情局的理查兹.休尔曾提出一种“竞争性假设分析法”。传统凭借直觉的分析方法往往关注于我们认为可能性最大的问题答案或结论，并且评估当前已有的证据是否支持该结论，而不去考虑其他可能的结论。这样做的问题在于没有意识到“我们得到的多数信息也同时支持其他不同的解释或者结论”。当有很多证据支持我们先入为主的观点时，这种凭直觉的分析方法很容易将分析者引入歧途。如苏德战争爆发前，丘吉尔提醒斯大林“德国将进攻苏联”，被斯大林视作“英国试图把苏联卷入冲突”；著名间谍佐尔格将德军入侵计划的复印件传回莫斯科，并警告战争即将爆发，苏联最高统帅部却认为这是“挑拨”和“谣言”；甚至当德驻苏大使直言不讳地透露柏林攻击的详细日期时，斯大林却固执地认为“他们想通过大使一级传递假消息”。
竞争性假设分析法的目的，是尽量避免使决策者陷入这样的思维“陷阱”。该方法通过提出假设、搜集证据等一系列缜密、完整的分析流程，反复核实证据与假设、假设与证据之间的一致、不一致等关系，帮助分析人员避开思维定势、认知偏见等对情报分析不利的影响，得出更为合理的结论。其核心思想用一句话来描述，就是“证伪观点而非证实观点”，即通过一些关键情报来证伪错误的直觉，从而消除认知偏见。
决策是一个复杂而系统的问题，很难用一种机制或方法来彻底消除决策失误现象。即使最完备的决策机构或最高明的决策者也有犯错的时候。在所有决策问题中，战争决策尤为重要，不仅面临有限的决策时间和更大的决策风险，而且对决策质量要求更高。我们所能做的，就是不断完善决策机制、修正决策流程、提高决策效率，将决策失误的人为因素降至最低。（毛炜豪 刘网定 张银锴）
图：源自网络
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管理决策中经常出现那些决策偏差和错误？如何克服？
企业管理者作为管理个体常常有以下偏见或错误，影响决策：1、过于自信
对自己做出决策的能力过于自信
2、锚定性启示偏差
把最初得到的信息作为最终决定的基础
3、证实偏见
只使用支持现有决策的事实
4、易得性启示偏差
只使用已有的、固定的信息
5、代表性启示偏差
通过把事情放入已设定的范围，只使用支持现有决策的事实来评估事情发生的可能性
6、承诺升级
即使有信息表明该决策是错误的，也会坚持有个决策
7、随机错误
对一些随机事件赋予特殊的意义，并在决策中受到这些随机事件的影响
8、赢家诅咒
在事情结果已知的情况下，错误地相信能有效的预测事情的发展
因此，对管理者个体来说，要消除以上偏见，需要建立理想决策模型，达到最优结果。
理想决策过程为：识别问题—确定决策标准—分配标准权重—拟定备选方案—评估方案—选择方案—实施方案。
我国战争决策应坚持的基本原则是什么
提倡和平，反对战争。不愿战争，但不怕战争。以下摘自网络
第一，坚持以国际政治民主化、世界文明多元化、全球经济一体化为目标，广泛寻求国际分工和合作。
第二，针锋相对。“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人。”对于一切在周边的组织或活动，都要提高警惕；要积极参与到地区的组织和活动中，不断增加自己的影响力。如果发现有敌对或不利自己的组织、国家或行为，要敢于合理冲撞和斗争。
第三，以“和平共处五项原则”为基础，加强国际合作，建立广泛统一战线。这种国际合作的空间十分巨大；要互谅互让，对于双边或多边的事情，要共同协商，共同努力，共同实现。
第四，什么人什么待，什么客什么菜。“朋友来了有好酒，敌人来了有猎枪。”一切平等待我之人、组织或国家，都应当友好好处；对于一切不怀好意之人、组织或国家，都应当毫不客气。
第五，多开花，少种刺，广交朋友。对于可能涉及到别国利益或让他人担心的议题，要提前做好沟通和说明，不要自行其事（如边界演习、海外行动）。
第六，胡萝卜加大棒政策。对于一些有矛盾或纠纷的国家，应当坚持原则，但又要注重灵活性，照顾彼此核心利益，但对敢于带头挑战或敌对的国家，要敢于制裁或敲打。
第七，防微杜渐（如南海岛礁，一开始就应当严惩不怠），露头就打，防患于未然。首先，要让别人知道自己的底线和决心；其次，要带头立规立信。对于那些敢以一己之私，而冒天下之大不韪的国家或组织，要采取警戒或行动。
第八，以发展新型的大国关系和国家关系为基础，实现合作共赢。